La comunicación en la cadena de suministro es una de las pocas disciplinas operativas que afecta a todos los aspectos del rendimiento de un almacén. Cuando la comunicación es clara, los equipos toman decisiones más rápidas, los socios colaboran con menos fricciones y los clientes obtienen mejores respuestas. Cuando la comunicación falla, los efectos se propagan rápidamente: se retrasan las decisiones sobre las existencias, los planes de transporte se desvían, los niveles de servicio se resienten y los pequeños problemas se convierten en problemas costosos. En nuestra opinión, la comunicación en la cadena de suministro no es una competencia transversal ajena a la operación. Forma parte del propio sistema operativo.
Esto cobra aún más importancia ahora, ya que la actividad de los almacenes y la logística es cada vez más compleja. La Oficina Nacional de Estadística constató que el número de locales comerciales del Reino Unido clasificados como «transporte y almacenamiento» fue 88% superior en 2021 que en 2011. Más ubicaciones, más traspasos, más clientes y más movimientos de stock significan que la comunicación en la cadena de suministro tiene que funcionar en una red más amplia y dinámica que hace tan solo una década. Esto se aprecia claramente en entornos de 3PL y con múltiples centros, donde la calidad de la comunicación suele determinar si el crecimiento se percibe como controlado o caótico.
Fuente: El auge de los almacenes en el Reino Unido y el “triángulo dorado de la logística”
La presión sobre la mano de obra aumenta aún más la importancia de la comunicación en la cadena de suministro. Descartes informó de que el 76% de los responsables de la cadena de suministro y la logística estaban sufriendo una notable escasez de mano de obra, siendo las operaciones de almacén una de las funciones más afectadas, con un 56%. Chris Jones, vicepresidente ejecutivo de Sector Industrial en Descartes, afirmó que las organizaciones de la cadena de suministro y la logística “siguen teniendo dificultades para conseguir la mano de obra, los trabajadores cualificados y los líderes que necesitan para prosperar”. Creemos que esa cita da en el clavo en lo que respecta al reto de la comunicación: cuando las personas están al límite de sus capacidades, la comunicación debe ser más sencilla, más rápida y más estructurada, y no depender tanto de la memoria o de la buena voluntad.
También debemos reconocer hasta qué punto la comunicación en la cadena de suministro depende hoy en día de la visibilidad. Zebra informó de que el 91% de los responsables de la toma de decisiones en los almacenes prevén utilizar la tecnología para aumentar la visibilidad de la cadena de suministro en los próximos cinco años, mientras que Andre Luecht, responsable global de estrategia para transporte, logística y almacenes de Zebra Technologies, afirmó: “Esto significa que los responsables de los almacenes deben modernizar sus operaciones con soluciones tecnológicas… para mejorar la eficiencia y tomar mejores decisiones en tiempo real”. En nuestra opinión, ese es el reto de la comunicación moderna resumido en una sola frase. Una mejor comunicación no consiste solo en hablar más. Se trata de ofrecer a las personas una visión compartida y actualizada de la realidad.
Entonces, ¿cómo se traduce en la práctica una comunicación eficaz en la cadena de suministro? Creemos que todo se reduce a cinco estrategias repetibles: transparencia, sistemas compartidos, diálogo regular, comportamientos comunicativos bien entrenados y relaciones externas más sólidas. Ninguna de ellas es espectacular por sí sola. Juntas, marcan la diferencia entre una operación de almacén que reacciona constantemente y otra que se mantiene coordinada incluso bajo presión.
1. Basar la comunicación en una visión operativa común
La primera estrategia de comunicación en la cadena de suministro es la claridad. Recomendamos partir de un principio básico: todo el mundo debería trabajar partiendo de la misma visión operativa. Esto significa que los equipos de almacén, los supervisores, el servicio de atención al cliente, los planificadores de transporte y los responsables deben tener acceso a la misma información fundamental sobre el stock, los pedidos, las prioridades y las excepciones. Si los distintos equipos se comunican basándose en datos diferentes, la comunicación parecerá activa, pero seguirá dando lugar a decisiones erróneas.
El trabajo de Deloitte sobre resiliencia respalda esto directamente. Afirma que “la transparencia, la comunicación y la colaboración interfuncional” son fundamentales para construir cadenas de suministro resilientes, y describe la gestión proactiva de riesgos como un proceso que se basa en la transparencia y la comunicación abierta en todo momento. Estamos totalmente de acuerdo con ello. Según nuestra experiencia, la comunicación suele fallar no porque las personas se nieguen a compartir información, sino porque la información está fragmentada, llega tarde o es inconsistente entre las distintas funciones.
Por eso fomentamos un enfoque de “contexto completo” en la comunicación de la cadena de suministro. Los equipos deben saber no solo qué está pasando, sino también por qué es importante. Si se retrasa una recepción, ¿a qué cliente afecta? Si cambia una tanda de preparación de pedidos, ¿qué hora límite de transporte se protege? Si la precisión del inventario es incierta, ¿qué promesa de servicio se ve más comprometida? Hemos constatado que la comunicación resulta más eficaz cuando las personas comprenden las consecuencias de un mensaje, y no solo el mensaje en sí mismo.
También recomendamos eliminar la ambigüedad del lenguaje cotidiano. Términos como «urgente», «retrasado», «listo», «breve», «reservado» o «completo» pueden significar cosas diferentes para distintos equipos, a menos que la empresa los defina. La comunicación en la cadena de suministro mejora considerablemente cuando esos términos se vinculan a normas claras y a definiciones de estado compartidas. Parece sencillo, pero elimina una cantidad sorprendente de «ruido» operativo.
2. Utilizar la tecnología para mejorar la comunicación en la cadena de suministro
La segunda estrategia de comunicación en la cadena de suministro consiste en utilizar la tecnología como una capa de comunicación, y no solo como una herramienta de transacción. Vemos demasiadas operaciones en las que el sistema de gestión de almacenes registra la actividad, pero el personal sigue dependiendo de llamadas, hojas de cálculo y cadenas de mensajes para entender qué significa esa actividad. Una comunicación eficaz utiliza el sistema para hacer visible el estado de la operación con la rapidez suficiente como para que las personas puedan actuar en consecuencia.
El estudio de Zebra resulta útil en este sentido, ya que vincula directamente la visibilidad con la calidad de la comunicación. La empresa descubrió que el 91% de los responsables de la toma de decisiones espera utilizar la tecnología para aumentar la visibilidad, y su estudio más amplio sobre la gestión de almacenes reveló que el 80% de las organizaciones tiene previsto invertir en nuevas tecnologías para seguir siendo competitivas. En nuestra opinión, esto es importante porque la comunicación en la cadena de suministro mejora cuando las actualizaciones se gestionan mediante el sistema, se producen en tiempo real y se comparten automáticamente, en lugar de transmitirse manualmente entre los distintos departamentos.
Fuente: Estudio «Zebra Warehousing Vision»
Normalmente concebimos la comunicación basada en la tecnología en tres niveles. En primer lugar, está la visibilidad del estado: ¿qué está ocurriendo en este momento? En segundo lugar, está la visibilidad de las excepciones: ¿qué se desvía del plan y quién debe estar al corriente? En tercer lugar, está la visibilidad de las decisiones: ¿qué medida se debe tomar a continuación? Un buen sistema de comunicación en la cadena de suministro abarca estos tres aspectos. No se limita a mostrar paneles de control, sino que ayuda a la persona adecuada a saber cuándo debe intervenir.
Aquí es también donde las alertas automáticas pueden aportar valor. Recomendamos utilizar las notificaciones del sistema para aquellos eventos que realmente modifican el comportamiento, como la falta de existencias, los retrasos en las recepciones, el incumplimiento de los plazos de servicio o los estados de retención. Así se garantiza la precisión de la comunicación en la cadena de suministro. Si se señala todo, nada parece urgente. Si solo se destacan los eventos relevantes, la comunicación genera más confianza.
3. Establecer una periodicidad para las reuniones, las revisiones y los comentarios
La tercera estrategia de comunicación en la cadena de suministro es la cadencia. Hemos constatado que la comunicación mejora cuando la empresa mantiene un ritmo regular a la hora de compartir novedades, analizar las ventajas e inconvenientes y resolver problemas de forma conjunta. Sin ese ritmo, la comunicación se vuelve reactiva. Los equipos hablan cuando algo sale mal, en lugar de recurrir a una comunicación regular para evitar que los pequeños problemas se conviertan en fallos operativos.
El trabajo de McKinsey sobre la colaboración en la cadena de suministro resulta especialmente útil en este contexto. Según este, el verdadero poder de la gestión del rendimiento proviene de “un diálogo frecuente y sólido entre socios”, aunque también señala que este es el elemento que más se suele ignorar o al que menos importancia se le da. Creemos que esta misma lección se aplica a nivel interno. La comunicación en la cadena de suministro funciona mejor cuando las empresas no dejan la coordinación al azar, sino que establecen una rutina para ello.
Fuente: Seis pasos para una colaboración satisfactoria en la cadena de suministro
En la práctica, recomendamos utilizar diferentes frecuencias de comunicación para los distintos niveles de la operación. Las reuniones diarias funcionan bien para la comunicación en tiempo real sobre la cadena de suministro en torno a prioridades, cuellos de botella y dotación de personal. Las revisiones semanales son más adecuadas para analizar tendencias, problemas recurrentes y la planificación interfuncional. Las revisiones mensuales ayudan a la dirección a vincular la calidad de la comunicación con los indicadores clave de rendimiento (KPI), el servicio al cliente y los márgenes. Cada nivel tiene un propósito distinto, y la comunicación en la cadena de suministro es más eficaz cuando esos propósitos se definen de forma explícita.
Los comentarios son tan importantes como las actualizaciones. Animamos a los responsables de los almacenes a que los comentarios formen parte habitual de la comunicación, en lugar de ser un indicio de que algo va mal. ¿Qué ralentizó el trabajo? ¿Qué traspaso de responsabilidades provocó confusión? ¿Qué información llegó demasiado tarde? La comunicación en la cadena de suministro se fortalece cuando se permite que la operación aprenda de los roces, en lugar de ocultarlos. Según nuestra experiencia, las mejores ideas operativas suelen provenir de las personas que se enfrentan a problemas de comunicación a diario.
4. Formar a los equipos para que se comuniquen en situaciones de presión operativa
La cuarta estrategia de comunicación en la cadena de suministro es la formación. No creemos que una comunicación eficaz deba depender únicamente de la personalidad o la experiencia. Al igual que la precisión en la recogida o el control de inventario, la comunicación en la cadena de suministro mejora cuando la empresa imparte formación específica al respecto. Esto implica enseñar a los responsables y a los equipos de primera línea cómo escalar los problemas con claridad, confirmar que se ha entendido el mensaje, gestionar las excepciones y comunicar con el contexto suficiente para que los demás puedan actuar.
Esto es importante porque los entornos actuales de la cadena de suministro no son tranquilos. El estudio de Descartes sobre la plantilla muestra hasta qué punto están ya al límite muchos equipos, y los estudios de Zebra sobre los almacenes siguen señalando la presión que existe en materia de productividad, visibilidad y rendimiento. En esas condiciones, la comunicación en la cadena de suministro tiene que funcionar cuando las personas están cansadas, ocupadas o gestionando prioridades contrapuestas. La formación es lo que ayuda a que la comunicación siga siendo útil en los momentos en que la operación es menos indulgente.
Fuente: Estudio «Zebra Warehousing Vision»
Recomendamos impartir formación en comunicación basada en situaciones reales siempre que sea posible. Por ejemplo, ¿cómo debería comunicar un jefe de equipo un retraso en la recogida que vaya a afectar a la hora límite de entrega del transportista? ¿Cómo debería comunicar el departamento de recepción de mercancías una discrepancia en las existencias que afecte a la asignación a los clientes? ¿Cómo debería responder el servicio de atención al cliente cuando el departamento de operaciones aún está investigando el asunto? Formar en comunicación dentro de la cadena de suministro a partir de situaciones realistas hace que esta habilidad resulte más útil y mucho menos abstracta.
También creemos que la formación en comunicación debería centrarse en gran medida en los responsables. Los jefes de equipo marcan la pauta de cómo se comunica el almacén, sobre todo en situaciones de presión. Si informan demasiado tarde, se expresan de forma imprecisa o rechazan los comentarios, esos hábitos se extienden rápidamente. Si, por el contrario, se comunican con claridad, se aseguran de que se les ha entendido y explican bien las ventajas e inconvenientes, el resto del equipo suele alinearse más con ellos.
5. Reforzar la comunicación con los proveedores, los transportistas y los clientes
La quinta estrategia de comunicación en la cadena de suministro consiste en forjar relaciones más allá de las cuatro paredes del almacén. La comunicación en la cadena de suministro no se limita a los equipos internos, sino que también incluye a proveedores, transportistas, clientes y socios de servicios, cuyas acciones influyen directamente en el rendimiento del almacén. En nuestra opinión, muchos fallos de comunicación se deben a que las empresas tratan esas relaciones como meras transacciones, cuando deberían considerarlas como colaboraciones operativas.
Las directrices de Deloitte sobre resiliencia dejan esto muy claro. Afirman que unas relaciones sólidas con los proveedores dependen de una comunicación abierta que fomente la confianza, la coordinación y la resolución colaborativa de problemas, y destacan que las alianzas estratégicas son un factor clave para la resiliencia. Lo vemos a diario. Cuando la comunicación externa es sincera, oportuna y estructurada, resulta más fácil contener los problemas de la cadena de suministro. Cuando la comunicación es defensiva o se retrasa, resolver ese mismo problema suele resultar más costoso.
El estudio de McKinsey sobre la colaboración muestra por qué esto es importante desde el punto de vista comercial. Señala que una colaboración exitosa puede generar mejoras significativas en los costes, el servicio y la satisfacción del cliente, y afirma que las colaboraciones exitosas que abarcan dos o tres iniciativas pueden suponer un aumento de los beneficios de entre 5% y 11% en la categoría en cuestión. No lo consideramos una promesa válida para todos los almacenes. Lo consideramos una prueba de que la comunicación estructurada y la gestión compartida del rendimiento pueden generar valor real cuando los socios trabajan realmente juntos.
Fuente: Seis pasos para una colaboración satisfactoria en la cadena de suministro
Recomendamos tres hábitos en este sentido. En primer lugar, comunicarse con antelación, sobre todo cuando se produce algún cambio. En segundo lugar, comunicarse con el nivel de detalle suficiente para que la información resulte útil, y no solo lo justo para que sea formalmente correcta. En tercer lugar, comunicarse de una forma que fomente la resolución conjunta de problemas, en lugar de buscar culpables. La comunicación en la cadena de suministro se vuelve mucho más resistente cuando los socios confían en que las malas noticias llegarán con rapidez y claridad.
Cuándo se interrumpe la comunicación en la cadena de suministro y cómo lo gestionamos
La mayoría de los fallos de comunicación en la cadena de suministro no se deben a un único error grave. Comienzan con pequeñas desconexiones: un informe retrasado, un estado poco claro, una información al cliente basada en datos obsoletos o un equipo de almacén que trabaja con una lista de prioridades mientras que el equipo de transporte lo hace con otra. El problema se agrava porque cada equipo cree que se ha comunicado, aunque el conjunto de la operación siga sin tener una visión clara y común.
Esto se ha puesto de manifiesto sobre todo en los almacenes que dependen de la elaboración manual de informes y de actualizaciones fragmentadas. Interspan es un ejemplo ilustrativo. Antes de pasar a Clarus WMS, Jack Irwin, director general de Interspan, señaló que la empresa se enfrentaba a “procesos manuales, visibilidad limitada y elaboración de informes que requerían mucho tiempo”, lo que significaba que se dedicaba demasiado tiempo a tareas administrativas en lugar de a mejorar las operaciones. Se trata tanto de un problema de comunicación en la cadena de suministro como de un problema de sistemas. Si la elaboración de informes es lenta, la comunicación también lo es. Si la visibilidad es limitada, las decisiones se retrasan o se basan en conjeturas.
Fuente: ¡Interspan reducirá el tiempo de elaboración de informes en un 90%!
Nuestro enfoque en Clarus WMS consiste en facilitar la comunicación en la cadena de suministro, haciendo que la información real del almacén sea más accesible. Esto se traduce en informes más claros, actualizaciones mejor programadas, visibilidad en tiempo real y menos traspasos manuales entre equipos. En el caso de Interspan, el objetivo era reducir el tiempo de elaboración de informes de horas a minutos y proporcionar a la empresa acceso inmediato a los datos que necesitaba. Creemos que así es exactamente como debería mejorar la comunicación en la práctica: no solo mediante más reuniones, sino a través de una información de mayor calidad que circule con mayor rapidez y claridad.
Fuente: ¡Interspan reducirá el tiempo de elaboración de informes en un 90%!
También creemos que la comunicación en la cadena de suministro debe medirse en función de su impacto. Si los equipos responden más rápido, los clientes obtienen respuestas más claras, las excepciones se resuelven antes y hay menos decisiones que dependan de tener que buscar actualizaciones manualmente, la comunicación está mejorando. Ese es el criterio que utilizamos. La comunicación solo es estratégica cuando la operación nota la diferencia.
¿Estás listo para mejorar la comunicación en la cadena de suministro?
La comunicación en la cadena de suministro es una de las pocas palancas operativas que mejora prácticamente todos los aspectos a su alrededor. Una comunicación más clara favorece una toma de decisiones más rápida, un mejor trabajo en equipo, relaciones más sólidas con los socios y un servicio al cliente más fiable. Por eso la consideramos un activo estratégico, y no solo un hábito de gestión.
Nuestra recomendación es empezar por aquellos ámbitos en los que la comunicación parece más frágil en la actualidad. Hay que fijarse en los casos en los que los equipos trabajan con información diferente, en los que las actualizaciones llegan demasiado tarde, en los que los socios reciben mensajes contradictorios y en los que la elaboración manual de informes sigue ralentizando la toma de decisiones. Esas son las deficiencias de comunicación que más vale la pena solucionar en primer lugar.
En Clarus WMS, creemos que la comunicación en la cadena de suministro funciona mejor cuando todos pueden ver la misma realidad operativa y actuar en consecuencia con rapidez. Cuando eso ocurre, el almacén deja de dedicar tanto tiempo a plasmar la actividad en actualizaciones y empieza a dedicar más tiempo a mejorar el rendimiento.
Referencias
Fuente: El auge de los almacenes en el Reino Unido y el “triángulo dorado de la logística”
Fuente: Estudio «Zebra Warehousing Vision»
Fuente: Seis pasos para una colaboración satisfactoria en la cadena de suministro
Fuente: Las cadenas de suministro del futuro: resiliencia, agilidad y sostenibilidad
Fuente: ¡Interspan reducirá el tiempo de elaboración de informes en un 90%!
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